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案例分析:创新造就联想奇迹www.ag88.com
来源:http://www.fynlm.com 责任编辑:ag88环亚娱乐 更新日期:2019-04-08 09:43
2001年4月12日,一位中国企业家在美国哈佛大学的讲台上受到热烈欢迎。他的讲话一次次被热烈的掌声打断,对话时间也一再被延长。这位企业家叫柳传志,目前担任联想集团董事局主席。1984年他和一些同事创办了一家只有11个人、20万元资金的公司。到了2000年,这

  2001年4月12日,一位中国企业家在美国哈佛大学的讲台上受到热烈欢迎。他的讲话一次次被热烈的掌声打断,对话时间也一再被延长。这位企业家叫柳传志,目前担任联想集团董事局主席。1984年他和一些同事创办了一家只有11个人、20万元资金的公司。到了2000年,这家企业的年营业额超过了280亿元,并以年300多万台的电脑销量居亚太地区第一位。联

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  联想的创新是与以柳传志为代表的领导集团分不开的。在改革开放前,他们属于中国一个特定的阶层———知识分子。如果没有发生在中国的这场伟大的变革,他们几乎都将在象牙塔———校园或研究机构中度过自己的一生。

  改革开放释放了这一个群体的巨大能量。新的观念以及在接触国际科技前沿技术和登上竞争激烈的经济舞台后,这一代人在旧有的体制和展现在他们面前的新世界之间迅速地作出了抉择。于是,对旧体制弊端的深刻了解和愤懑,鲜明地体现在后来由他们所领导的企业的创新中,构成了这些企业改革创新的主线,同时也构成了中国经济改革与发展的主要内容之一。

  胡锡兰是联想创业的元老之一,也是其中为数不多的女性。她是第一批“站柜台”的研究员。“当时我是计算所研制大型机的副机长,让我推销产品,开始,我感到非常为难。”

  以胡锡兰为代表,联想塑造了中国早期的市场型科技人员。走出这一步,不仅对他们来说是一个巨大的挑战,对中国高科技产业来说,也具有非常巨大的意义。

  《知识英雄》的作者刘韧在书中这样记录着柳传志:这个在中科院计算所做了13年磁记录电路研究的“柳传志不太愿意提那段经历”。尽管也连续得过好几个奖,“但做完以后,却什么用都没有,一点价值都没有。”

  在旧的体制下,科技人员更多地关心的是研究出来的成果理论性强不强,学术性高不高,能不能出论文,能不能报奖。许多科研成果通过鉴定以后便被锁在实验室的抽屉里。而计算机这一类高科技产品具有更新换代快、www.ag88.com,开发周期短的特点,如果技术不能迅速转化为产品,甚至这种产品不能得到市场的认同,它的社会效益和经济效益就得不到体现。因此,当柳传志这一代从旧体制的实验室中走出来的企业家一旦有了自己的舞台以后,他们便有一种强烈地改变这一传统的冲动。

  “学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。再好的科研产品,卖不出去也不是好产品。”就这样,联想在创业之初就形成了一条与传统的“技工贸”相反的“贸工技”的模式。“会做贸易以后,看问题才有穿透力”。柳传志的这一观念影响了所有的联想人。

  “贸工技”的模式使得联想完成了原始的资本积累,也了解了国际先进的技术和营销经验,这不仅使它在北京中关村早期创业的公司中奇迹般地生存下来,而且成为中国最具实力的高科技公司。

  在柳传志、李勤等老一批企业家的身体力行之下,一批更年轻的、在与外国公司的合作中经历过磨练的新人,把“贸工技”发展为“贸服技”,形成一整套在科技成果的工程化、生产能力的规范化、产品销售本土化和市场化、企业经营的国际化方面完全成熟的独特的经验。联想新一代的掌门人———杨元庆、郭为也在这一过程中脱颖而出。

  以联想为代表的一批企业,造就了中国经济现象中一个新的名词,这个名词叫“国有民营”。这是中国改革开放中一个特殊的现象,是计划经济向市场经济转型中独有的。

  “国有民营”指的是一批脱胎于国有体制,或者是在成立之初挂着国有或集体所有制“红”牌的企业。它们在成立伊始就进入了市场,对改革的嗅觉最灵敏,对形成适合市场经济发展的机制最热衷。

  20世纪九十年代初期,中国加大了经济改革的力度,其表现之一,是允许部分企业进行股份制改造。联想果断地抓住契机,把改革与发展的主要矛头指向了产权关系。

  1994年是联想历史上值得纪念的一年。这一年,联想创造性地成立了员工持股会,35%的分红权分到了员工身上。尽管仅仅是分红权(它的上级单位———中科院当时只有利润分配权),它为明晰产权、为受法律保护的自然人投资主体或控股主体的诞生,迈出了具有历史意义的第一步。

  2000年,分红权转化为股权,联想的员工真正成为了企业的主人。在联想历史上,这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

  柳传志当时曾给中科院院长周光召写了一封信。信中说,“为什么国有企业通常办不好呢?就因为经营者要么因为公有资产无人负责,而混水摸鱼;要么因为公有资产与己无关,但求无过”。

  按照联想的架构,联想股份的真正利益,来自联想控股属下的香港联想上市公司。联想给予员工的不是股票,而是认股权。员工可以在一个规定的时间内把它变成真正的股票,持有的认股权成为了员工收入中最主要的部分。但是,员工要想获得实际的利益,必须期待本公司的股票攀高。这样,只有企业好,自己才会好。

  在这样的企业里,拥有权力却不用对企业承担责任是不可想象的。经济学者张维迎后来在评价这一点时说:一些中国企业领导人往往在提高个人的竞争力,但不一定在提高企业的竞争力。“只是把企业当作一个自己提升的跳板,这在国有企业里边非常普遍”。

  柳传志曾经在一次访谈中说:“我在管联想的时候,把自己放在主人的位置上,把联想当作命来看。跟在后面的杨元庆、郭为这些人,他们也是把联想当成命来看。在他们后边又产生出这样的新一批人来……这就是我们的核心竞争力”。

  持股后的员工凝聚力,对企业决策、投资回报和长期健康发展的关怀,对严格治理机制的自觉性方面都产生了一个质的飞跃。这为建立良性的激励机制、建立起适合自身特点的企业文化,以及为吸引、管理和使用高科技人才等联想新机制的形成和巩固奠定了基础。这是联想得以再次腾飞的动力。

  2001年11月25日、26日这两天,中石油、中石化、中国电信、中国移动、一汽、燕啤、TCL等中央和地方管理的100多家大型企业的首脑在国务院副总理、国家经贸委副主任蒋黔贵、信息产业部部长等带领下,来到了联想。

  副总理让这一批由国家重点支持的大企业的老总们看一看家门口的样板———联想,研讨在经济日益全球化和中国加入WTO的时刻,如何利用信息化的手段提高企业的市场竞争力,实现管理创新。

  联想的信息化管理突出表现在ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理)和电子商务等多个信息化平台的集成应用上。在联想,好的管理基础被认为才是核心竞争力。

  在许多企业里,财务仅仅起到了一个记账、核算的作用,只能是个“事后诸葛亮”。但是,对企业的领导者来说,如果把对瞬息万变的市场的决策反应,建立在滞后的财务报告上,那是极端危险的。联想集团总裁杨元庆把这种状况形容为犹如抱着“定时炸弹”。

  1998年,联想开始实施ERP系统,到2000年完全上线亿元给联想带来的是什么呢———联想的44个独立核算法人单位、www.ag88.com。15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心,每月产生20多亿元的营业额、4万多张订单、4000至5000笔采购……每个独立核算法人单位的月报表在月末结账后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表,在月末结算日以后的第5天就可完成。

  ERP的实施使联想的库存周转由1995年的72天降到2000年的22天,应收账周转天数由28天降至14天,加上积压损失、应收账坏账及网上资源预定等各项,信息化每年总计使联想降低成本6亿多元。

  但在杨元庆看来,ERP所带来的效益和回报远远不只这些。借助ERP,联想实现了支持多业务、多地域的事前预算、事中控制以及事后准确核算的财务管理模式,有效地建立起了风险防范体系。因为ERP给业务提供了库存的真实价值,避免了库存积压和决策失误。企业可以真正地根据市场来定价。

  作为一家渴望早日进入世界500强的大企业,联想还有一些非常关键的创新正处在进行中:

  在做好国内市场的同时,探索把市场逐步扩展到国际市场上去,形成全球范围的健全的营销和服务体系;

  掌握主流业务中的部分核心技术,并形成足够的技术储备,以在竞争中使自己处于主动;

  掌握使用资本运作的手段,BOSS直聘赵鹏回答2018:招聘业为什么没有以便在产业发展中出现机会或者面临危机时,使自己处于有利的地位

  这一切,今天的联想都在踏踏实实地做。而且,与17年前相比,他们的创新变得眼光更远大,同时也变得更自信。

  从联想的发展过程中,我们不难找到对中国高科技产业发展的深层次的理解,甚至是对中国经济长期持续、稳定、快速发展的感悟。正是这些创新,构成了中国改革开放的宏伟乐章。

 
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